本节讲什么
本节对应原书第119-152页，是全书关于"人"的组织问题最集中的一节，即步步高核心价值观第三条"团队"的展开。原文按16个小块编排，本页按此分块归纳：
- 人才培养（合格性与合适性）
- 员工培训
- 员工激励（保健因子与激励因子）
- 员工薪酬是否公开
- 狼性文化与人性文化
- 裁员
- 末位淘汰
- 加班文化
- 管理层（CEO、空降兵、董事会）
- 如何打造优秀的企业团队（2013中欧访谈）
- 关于授权
- 管理制度（公平、规矩）
- 直系亲属
- 目标管理（结果导向）
- 品质
- 股东利益
贯穿全节的两对概念是"合适性/合格性"与"保健因子/激励因子"：前者管选人，后者管留人；再加上授权五步与公平心，构成段永平团队管理的完整框架。
核心论断
一、选人：合适性优先于合格性
- 定义：「这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。」（2010-03-24）
- 晚年最凝练的表述：「招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配， 合格是指能力。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。」（2018-09-30）
- 「选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。」（2019-09-10）
- 选人无绝对保证：「没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性（价值观匹配）会比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。」（2018-06）；「一次就找对那是运气。主要是要有标准，该淘汰淘汰，该散伙散伙。知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小。」（2018-09-30）
- 面试判断合适性：「时间长了就知道了，短期我没有好办法。」（2014-09）
- 频繁跳槽是警号（2005年北大演讲）：「你说呆了三五年换一个地方我觉得可以考虑，有些人呆个一年换三五个地方，我觉得这肯定是有问题。」
二、挖人与被挖
- 「我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。」「一般整编制挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。」（2011-03-08）
- 评Yammer给雅虎跳槽者发红包：「用这个办法的公司自己也不会有好日子过，对已经进去了的员工也不公平。」（2012-03-17）
- 评格力600名技术人员被挖：「大批人员被挖走可能是保健因子出问题了。」「大批人员被挖走也可能是因为两个因子都出问题了。」（2015-06-19）
三、培训
- 「培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。」（2013-10-28）
- 引进中欧课程的目的是降低沟通成本：「中欧课程的引入对降低我们的沟通成本起到了很大作用！」（2019-10-08，追认2001年《读者》访谈）
四、激励：钱是保健因子不是激励因子
- 博文《激励因子和保健因子》：「“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。」「公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。」（2011-02-18）
- 原发注：该博文（2011-02-18）系"保健因子/激励因子"主题的原发件；小霸王时期亲手发年终奖、答"谢谢老板"以「应该是公司谢谢大家的一年努力」的实例同出该文。
- 评股权激励：「实际上是保健计划，可人们非要叫做激励计划。」（2013-06-26）
- 激励因子的定义：「大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求」（2013-06-20）；引马云（段转述）：「据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。」（2019-10-19）
- 奖金是契约不是恩赐：「老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的，非常不喜欢那种“恩赐”的感觉。」（2018-09-20）；「奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的（所以不是老板赐给大家的）」（2019-04-26）
- OPPO给离职员工照发年终奖：「过去 20 多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。」（2019-04-20）
- 补录"奖金即契约"的最早出处（博文《激励因子和保健因子》评论区，2011-02-21）：「所谓的奖金其实也是某种契约，公司把一定比例的获利分给员工，封顶实际上是违约的。而由于怕分不好而不发则是最大的不公平。」——此即第34条"公平的定义"配套实例中"奖金"条的全文，早于第15、16条七八年。
- 薪酬公开与否：「公开不好。」（2015-05-10，附巴菲特2014年股东大会观点为背景，巴曙松笔记转述）
- 补注：更早的博客口径——答"对'密薪制'看法"：「各有道理。能做到"密薪"最好。」（博文《什么样公司才是好公司？保守主义的视角（转）》评论区，2011-03-24）
五、狼性文化、加班、裁员、末位淘汰
- 「1.狼性文化最终会输给人性文化，2.此“好人”非彼“好人”，你这么看说明你也还没有是非观。」（2017-02-26）；问员工分得多能否让狼性文化长期起作用：「兴奋剂当然是有用的。」（2019-03-18）
- 评华为：「价廉是真，物美就不好说了。华为是一家非常 aggressive 的公司，但企业道德感不强，为达到目的好像有点不择手段，据说还在我们公司门口设了个挖人的点，破坏企业环境啊。」（2011-02-15）
- 加班：「我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题，呵呵。」（2010-04-14）；「我不喜欢 996。」（2019-04-23）；「我一直都不鼓励加班，但不是说我反对加班。需要时加点班无可非议，但过分加班会会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。……我们接受“慢慢的富起来”的观点，事实上我们做得也还不错啦。」（2019-03-22）
- 裁员：「裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。」（2019-03-18）
- 末位淘汰：「个人不太喜欢这种淘汰的办法：如果都是认真招进来的不错的员工，如何才能挑出10%赶走呢？」（2016-04-28）
六、管理层与空降兵
- 「我对所谓空降兵的理解就是从外面找一个CEO。从公司内部提拔上来的不算。空降兵不是一定不行，但由于文化冲突的问题，空降兵的成功率非常低。」（2010-08-26）；「找空降兵其实不是上策。惠普要走这一步实在可惜。」（2010-08-24）
- 「韩非子曰「宰相必起于州部，猛将必发于卒伍」，雅虎这么老从外面找CEO的办法说明美国雅虎董事会确实很烂啊。」（2011-09-08）
- CEO最重要的品质：「最重要的是 integrity。」（2010-05-20）
- 董事会职能：「董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议什么。」（2010-08-30）；制衡CEO：「一般来说都是靠董事会，最重要的是企业文化，体现在如何选人上。一旦选错，一般损失都很大。」（2018-07-02）
- 自己在公司的角色：「我在公司里是个反对派，几乎做什么我都会提反对意见。如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。」（2010-04-02）
- 「简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。」（2019-03-16；同义表述见2005年北大演讲）
- 强势领导的隐患：「凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。」（2018-09-22）
七、授权五步与"直接找老板"
- 「授权的过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是 never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。」「在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。」（2011-01-04）
- 「哈，我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。」（2012-05-18）
- 「多数人也许会这么认为，找个所谓的职业经理人。我们不知道怎么找职业经理人，所以直接找的就是老板。」（2011-03-09）；「我这 10 年在公司办公室呆的时间总和可能还不到 10 个小时，在 OPPO的时间总和可能不到一个小时。」（2011-03-09）
八、公平与规矩
- 凝聚力的原则（1999年人民大学问答）：「最基本的原则就是公平。另外，建立相互信任的方法是同大家敞开地交流。」
- 博文《公平的定义》：「我个人理解，其实没有绝对的公平--就是所有人都觉得公平的公平。作为游戏规矩的制定者，最重要的是要有公平心。公平并不等于平等，也不是平均主义。」（2011-02-21）配套实例：公司不分房不配车、「任何人出差都可以坐头等舱（但公司只报销经济舱。）」，发现自己头等舱机票被全报后要求改正（原文无日期，博文附例）。
- 「有规矩不执行比没规矩还不好，但规矩的制定要合情合理，且该调整时也要根据实际情况调整。」（2015-12-15）配套实例：东莞总部把非停车区画上停车线解决违停（原文无日期）。
九、直系亲属回避
- 「我们有明文规定直系亲属不能在一间公司内，但不同公司好像可以。」（2011-02-19）
- 「我觉得在我们中国文化的大前提下，如果允许直系亲属在公司的话，那10 年 8 年后重要岗位基本上就都是那谁谁谁的亲属了，那企业怎么可能还有竞争力？再说，有了这条规矩，我们同事们可是省了无穷多的麻烦啊，不然每个稍有点权力的人都会背上很多人情债的。」（2011-02-21）
- 被问儿子若合适能否进决策层：「那会违反公司的规定。」（2010-11-01）
- 澄清"不准谈恋爱"传言：「我们公司绝对没有过不准谈恋爱的要求！我不可能容忍这种不人性的东西的。」（2010-03-26）
十、结果导向与目标管理
- 「管理一定是要重结果的，所谓没有目标就没有管理啊。但结果的达成必须是“取之有道”，这就是企业文化起作用的地方。」（2010-05-22）
- 「结果导向的意思当然不是只考虑结果，而是说不能不考虑结果，不然做不好事情的人都会说“我做的都是对的事情啊，结果不好不是我的错嘛。” 你要看懂了“做对的事情，把事情做对”就会明白的，结果导向指的是“把事情做对”的范畴。」（2016-05-17）
- 「用户导向是一种利润之上的追求，简单讲就是想着用户到底要的是什么，我们如何去实现。结果导向指的是要把事情做对。追求极致还是要把事情做对的范畴。」（2019-09-26）
- 「我不反对量化目标。事实上正确的量化目标是绝对必要的。」（2010-10-18）；与利润导向的区别：「比如你可以设定消费者（长期）满意度为结果，那就和“利润导向”会有很本质的差别。“利润导向”最大的问题是有时候会变成不择手段。」（2013-03-05）
十一、品质与股东利益
- 澄清"砸样机"传言：「简单讲，一个公司如果还需要靠老板砸产品来提醒员工注意品质，那他的质量体系水平就确实还处在比较初级的阶段。」（2010-11-29）
- 「产品的品质不是检验出来的，也不是生产出来的，而是设计出来的。」（2004-01-19，《赢周刊》采访）
- 「维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。」（2013-03-26）
- 步步高使命四条不排序：「前面三条是要做的事情，最后一条是我们的观点，就是说，我们认为做到了前面三条，股东回报应该不错。二十多年前我们写下这一条时就是这么认为的，迄今依然如此，结果似乎也正是如此。」（2019-03-10）；评马云"客户第一、员工第二、股东第三"：「我可以接受他的意思。我们公司认为这三者关系是平等的。大家是从不同的角度去说这个问题。」（2010-11-13）；「反正倒过来摆是肯定不对的。」（2010-05-20）
- 「好的企业文化会大大提高沟通的效率。」（2010-10-15）
关键事件实录
- 小霸王分成食言（2013-05-17，中欧商业评论访谈《五问段永平》，段确认「看上去基本上是我说的」2013-07-08）：「1989 年，我在工厂账上只有 3000元、负债200万元的情况下接手，到 1995 年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。」离开小霸王「仅仅用了15 分钟就完成了全部交接」（同一访谈）。
- 彩电项目自行叫停（同一访谈）：研发投入一个多亿后，项目负责人与段聊完"5年后沦为搬运工"的结论后自己停掉了项目——「可见，文化一旦建立起来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。」
- "阿段"称呼：「在步步高，所有人都可以叫我“阿段”。但大多数公司呢？都是王总、张总，员工这么叫你，人马上就矮了一点，不平等，也没有感情，这样就很难实现充分的沟通。」（同一访谈）
他人言论（须署名，非段永平观点）
- 黄峥答《财经》"CEO的本分"（2019）；段仅评「这个像黄峥说的！」（2019-02-14）。
- 巴菲特论薪酬公开有害（2014年股东大会，巴曙松笔记转述）。
- 芒格论股票期权（网友引《穷查理宝典》）；段反驳：「没做事确得到了大量回报的原因不是因为股票期权体系，而是因为绩效考核体系有问题。不能因噎废食嘛。」（2011-05-27）
- 董明珠涨薪10亿报道（2018）、乔布斯"一位出色的人才能顶50名"（网友转引）、雪球方丈"治理结构四问"（2018-06-30，段逐条作答）、韦尔奇《赢》与《基业长青》《从优秀到卓越》为段推荐书目。
与其他言论的关系
- 本节是概念页团队合作的第一来源；"合适性/合格性""保健因子/激励因子""授权五步"三组框架全部出自此节。
- "结果导向属于把事情做对的范畴"直接延伸S3-3-本分和平常心的"做对的事情、把事情做对"；不主动挖人、不赊账式的自我约束与不为清单同构。
- 空降兵成功率低、董事会选CEO的论述与S1-2-伟大公司管理层造钟人的造钟人思想相接：好文化→好董事会→好CEO。
- 华为、格力、雅虎、惠普等公司点评与S3-7-26个企业文化案例点评互为补充；"用户导向是利润之上的追求"一条通向消费者导向与S3-5-消费者导向。