段永平对外延扩张（收购兼并）与内生跨界（多元化）持同一个默认立场：不做。这两条对应不为清单经营篇的"不收购兼并""不多元化"（第14、15条）。收购的成功率一般很低，企业文化是罕见的例外变量；多元化的实质多是"在某处成功后想如法炮制"，不小心跑出能力圈。
定义
多元化：
「不知道多元化定义是什么，看着像是在同一个老板管理下的业务之间关联度很小的东西。苹果的各业务之间高度关联，显然不是一般所说的多元化。」(2018-11-03)
「多元化的意思就是俗语“不要吊死在一棵树上”，要多找几棵树。」(2018-11-21)
主要论述
不走M&A之路
「我们不会走 M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看来好像慢很多，但从10 年20年的角度来看，有可能是最快的。很累但很有成就感。」（2010-03-25）
「如果当有人本着“大不一定强，不大则一定不强。所以要做强则先做大。”的想法去并购的话，那结局一定是很难看的。」（2011-01-25)
「我不知道，但知道收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点，比如google，比如GE等。」(2012-02-07)
「对国内喜欢买公司的公司还是小心为上。」(2012-02-07)
「一般来讲多是只有错买没有错卖的。」(2016-11-25)
「对赌双方一般都比较短视。作为投资方，对赌总是立于不败之地的，对接受投资的人而言，参与对赌是匪夷所思的。」(2017-01-07)
跨国收购的文化难题（评吉利-沃尔沃）：
「语言及文化沟通是大问题，没法解决。但这种收购最大的好处可能是在专利上。」(2011-12-06)
不为多元化而多元化
「我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。」(2010-03-09)
「我不赞成一般意义上的多元化，尤其不赞成为多元化而多元化的多元化---有很多公司在经历一段不错的发展后，为了分散风险，开始搞起了多元化，结果其中有些公司很快就不用再担心风险的问题了。」(2010-09-20)
博客原发完整版——答"美的做空调也做小家电被指不够专一，步步高除了手机、学习机也在做小家电，谈谈对多元化的理解"：
「我们这些不同大类的产品都是不同的公司做的，完全独立的不同的团队，不会为其他产品分心，所以不是多元化的产物。我不赞成一般意义上的多元化，尤其不赞成为多元化而多元化的多元化—有很多公司在经历一段不错的发展后，为了分散风险，开始搞起了多元化，结果其中有些公司很快就不用再担心风险的问题了。」（博客《15周年》评论区，2010-09-18）
出处注：上条 2010-09-20 系同一答问的言论集节录（缺"不同大类的产品都是不同的公司做的"首句，破折号写法亦异），所标日期为言论集所记，博客原发为 2010-09-18。首句正是下文"独立团队判据"（2010-10-15条）的原型。
「很少有公司能够做好“多元化”的，尤其是那些为了多元化而多元化的公司。子品牌是不同的概念，一般是在其能力圈内。」(2013-02-25)
「没有焦点的公司早晚会有麻烦。」(2011-09-01)
多元化的心理成因（能力圈视角）：
「实际情况多数可能会是因为在某个地方成功了，所以就觉得自己很厉害，想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了。」(2018-11-04)
「我看到的多元化多是因为自己在某个地方成功了，想要如法炮制到别的地方。比方说篮球打好了就跑去打棒球，或者高尔夫啥的？」(2019-01-09)
焦点法则与归核化（约99年人大演讲）
「归核化可能就是我们企业的焦点法则，意思就是集中优势兵力打歼灭战。我一向是反对多元化的，我们现在的情况不是多元化，应称为行业的专业化和产品的多样化。我们产品有几大类，但分为三个独立的公司。一般地，如果我们判断进不了前三名的行业，我们就不进入。」（约99年，2019-10-19确认）
步步高系产品线多而不算多元化的判据是独立团队：
「这都是我们 3 个公司在不同时期由不同 team 做的产品。每个团队都应该是高度聚焦的才能做好。」(2010-10-15)
分拆同样没有意义
「不知道你是不是觉得汽车的 4个轮子拆开来跑车会跑得更快？」(2013-02-21)
「分拆一般是没有意义的。我能想出来的意义大概是不同部门都想通过自己的业绩来体现自己的价值，而老板又没办法协调，大概就只能这么做。」(2010-04-29)
他人论述（原文所附）
巴菲特（股东信，1980）：「对于购并的对象，我们偏爱那些“产生现金”而非“消化现金”的公司。」
韦尔奇（《21世纪》访谈，评吉利并购沃尔沃后放任独立）：「既然如此为什么又要并购沃尔沃呢？为什么？你告诉我为什么？是看上了沃尔沃的人才，技术还是市场呢？」
不明真相的群众（方三文）：「大部分企业的“多元化”，并不是“不看好自己的主业”，而是没有能力经营好自己的主业，所以觉得另搞一件事情也许会解决问题？但大概率另一件事情也搞不好。」
历史演化
- 网易博客期（2010-2011）：立场宣示——"不会走M&A"（2010-03-25）、"不会为了多元化而多元化"（2010-03-09/2010-09-20）、"分拆没有意义"（2010-04-29）、"做强先做大必败"（2011-01-25）。
- 2012-2013：判据外化——收购成败系于企业文化（2012-02-07，举google、GE）、子品牌与多元化之辨（2013-02-25）、分拆四轮之喻（2013-02-21）。
- 2016-2017：交易观补充——"只有错买没有错卖"（2016-11-25）、对赌短视论（2017-01-07）。
- 2018-2019：定义与复盘收束——多元化=业务间关联度很小（2018-11-03）、能力圈成因论（2018-11-04/2019-01-09）、GE例外破灭并复盘买GE欠妥（2018-09-21）、追认约99年"归核化=焦点法则"演讲（2019-10-19）。
关联概念
- 不为清单：本概念是经营篇第14条（不收购兼并）、第15条（不多元化）的完整论证层，另见S7-不为清单-经营篇。
- 企业文化：收购成功率的唯一显著变量——「只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点」；跨国并购死于文化沟通。
- 本分：焦点法则即"企业不是什么事都做，这是一种本分"（S5-2附录讲话）；多元化的病根是跑出能力圈，与本分的"知道自己能做什么"同构。
- 苹果：反例样板——各业务高度关联不算多元化；分拆之问（汽车四个轮子）也因苹果而起。
- 基业长青：GE案例的书本来源——「我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的 GE」(2018-09-21)，例外的破灭同时修正了他对该书样板公司的信任。
反面论点与数据空白
- GE曾是他亲口认定的多元化唯一成功例外（「从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外」），2018-09-21自我修正为「现在看来，时间长了都不行哈」——概念内部有一次明确的观点翻转，引用早期表述时需注意时点。
- 「收购的成功率一般都很低」为经验断言，原文未附任何统计出处——数据空白；其自承「频繁收购容易出的问题在哪里？」答「我不知道」(2012-02-07)。
- 多元化与创业、试错的边界他自己承认模糊：「有时候试一试也没啥错，所以这里其实还是蛮难划一条特别清楚的界限的」(2018-11-04)；史玉柱从保健品到游戏被他判为"不算多元化"（因管理团队完全不同，2018-11-04），该判据（团队独立即非多元化）若成立，多数集团式多元化亦可辩解，原文未处理这一反诘。
- google收购moto的结局他预言「3-5年后就能看到结果」(2011-08-19)，本节语料未收录其后续复盘——追踪空白。