本节讲什么
第6节的第二部分。段永平界定多元化：同一个老板管理下、业务之间关联度很小的东西；判据落在能力圈与团队上——步步高系产品线多但由完全独立的团队/公司做，是"行业的专业化和产品的多样化"而非多元化。反面路径画像：在某处成功后觉得自己厉害，想如法炮制到别的地方，跑出能力圈。GE是他曾认为的唯一例外，2018年亲承这个例外也破灭（并复盘卖出GE）。末尾附"分拆"小节：分拆一般没有意义。
核心论断（逐字摘录）
一、反对为多元化而多元化
「我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。」(2010-03-09)
「我们这些不同大类的产品都是不同的公司做的，完全独立的不同的团队，不会为其他产品分心，所以不是多元化的产物。我不赞成一般意义上的多元化，尤其不赞成为多元化而多元化的多元化---有很多公司在经历一段不错的发展后，为了分散风险，开始搞起了多元化，结果其中有些公司很快就不用再担心风险的问题了。」(2010-09-20)
「很少有公司能够做好“多元化”的，尤其是那些为了多元化而多元化的公司。子品牌是不同的概念，一般是在其能力圈内。茅台出 53度飞天以外的白酒或许有一定的道理，毕竟还是在白酒的行业里，但如果做别的酒，比如葡萄酒或啤酒就有点怪了。」(2013-02-25)
「没有焦点的公司早晚会有麻烦。」(2011-09-01)
「“一直在努力”就一定有利润？先要做对的事情，努力才有用。」（2010-10-14，评TCL遍地开花）
二、多元化的定义与能力圈判据
「不知道多元化定义是什么，看着像是在同一个老板管理下的业务之间关联度很小的东西。苹果的各业务之间高度关联，显然不是一般所说的多元化。」(2018-11-03)
「实际情况多数可能会是因为在某个地方成功了，所以就觉得自己很厉害，想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了。有时候试一试也没啥错，所以这里其实还是蛮难划一条特别清楚的界限的。很多人的所谓多元化大概都是因为生意而去的，什么好赚钱就跟着去做点啥，和自己原来的用户群没啥关系。举个例子：如果腾讯开始做房地产了，那就叫多元化，但如果他们买块地给自己员工盖宿舍或建自己的办公楼就不算。」(2018-11-04)
「我看到的多元化多是因为自己在某个地方成功了，想要如法炮制到别的地方。比方说篮球打好了就跑去打棒球，或者高尔夫啥的？（这句话是开我喜欢的两个篮球运动员的玩笑哈）」(2019-01-09)
「多元化的意思就是俗语“不要吊死在一棵树上”，要多找几棵树。」(2018-11-21)
三、归核化与焦点法则（约99年人大演讲，2019-10-19确认）
「归核化可能就是我们企业的焦点法则，意思就是集中优势兵力打歼灭战。我一向是反对多元化的，我们现在的情况不是多元化，应称为行业的专业化和产品的多样化。我们产品有几大类，但分为三个独立的公司。一般地，如果我们判断进不了前三名的行业，我们就不进入。」
「这是我们还没开始卖 DVD 以前的事情了，忘了哪一年，大概是 99 年的样子？简而言之，那时候我比现在要年轻很多。」(2019-10-19)
四、GE：例外的破灭
「我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的 GE哈。杰克韦尔奇说他们的企业文化里最重要的一条就是 integrity，他还说过不少企业文化的东西，结果后来我发现在GE网站上居然都找不到。当然，还有一个很重要的原因是，GE的生意太复杂，我看不懂。再就是，我有点怀疑这家公司 cooking book，因为他们的earring 老是刚刚好。简而言之，我觉得当初买 GE是欠妥的。」(2018-09-21)
「我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。」(2018-09-21)
（GE交易复盘：「好像是 9.6 块买的，20出头卖掉了。」2018-09-21）
辨析史玉柱：
「史玉柱做事情还是蛮专注的，当年出问题也不是因为多元化。后来做了保健品以及游戏，在生意上也算是蛮成功的。后来这两个生意的管理团队完全不同，所以不算多元化。」(2018-11-04)
五、分拆
「不知道你是不是觉得汽车的 4个轮子拆开来跑车会跑得更快？」(2013-02-21，答"苹果分拆是否更利于子产品部发展")
「把海陆空3军分拆上市会是啥子结果？」(2011-10-16，答"腾讯为何不分拆业务上市")
「分拆一般是没有意义的。我能想出来的意义大概是不同部门都想通过自己的业绩来体现自己的价值，而老板又没办法协调，大概就只能这么做。」(2010-04-29)
他人言论
不明真相的群众（方三文，雪球创始人）：「大部分企业的“多元化”，并不是“不看好自己的主业”，而是没有能力经营好自己的主业，所以觉得另搞一件事情也许会解决问题？但大概率另一件事情也搞不好。所以本质上是自身的能力问题，而不是事的问题，更不是多元化的问题。这跟人生碰上问题怪“原生家庭”是一样的。」
与其他言论的关系
- 本节是收购与多元化概念页的供料页之一，直接对应不为清单经营篇"不多元化"条目（另见S7-不为清单-经营篇）；与S6-1-收购为姊妹篇。
- "多元化=业务间关联度很小"的定义以苹果为反例（各业务高度关联不算多元化），与T7-3-案例-苹果呼应。
- "焦点法则、集中优势兵力打歼灭战"与S5-2-营销附录给营销人员讲话中「企业不是什么事都做，这是一种本分」逐字同源；"进不了前三名的行业就不进入"是其能力圈式筛选。
- GE案例横跨企业观与投资观：因《基业长青》与韦尔奇的书买入，因文化存疑（integrity从GE网站消失）、生意看不懂而认错卖出——与基业长青、S3系企业文化各节形成互证。
- "为了分散风险搞多元化，结果很快就不用再担心风险"与S5-1-品牌中批评多品牌策略、茅台应做减法一致。