段永平不反对创新，反对盲目创新："为了不同而不同"是错的，用户导向前提下的创新（他们公司叫差异化）才是企业生存的重要基础。创新靠文化与环境（自由思想氛围、知识产权保护），不靠CEO个人英雄；"敢为天下后"不是不创新，而是后发的差异化创新——"没有创新的天下后肯定死定了"。
定义
「从来没说过不喜欢企业创新！！！但不喜欢企业盲目创新。很难有企业不靠创新可以生存下来的，但创新是指在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。我们公司把这叫差异化，也就是满足用户需要而别人还没有提供的东西。当然，用户需要而大家已经提供的东西我们绝对不能少。盲目创新是危险的，而消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。」（2010-03-08，S4-3）
出处注：该条原发于网易博客《海啸》评论区（2010-02-27），答"为什么不喜欢企业'创新'啊，因为啥呢"之问，博客原文文字与此处一致；S4-3 所标 2010-03-08 为言论集所记日期。
「创新不是盲目的，不是为新而新，其实很多人都没有真正地理解创新的意思。只要是别人没有的东西我有了，这叫创新？我认为不是。」（2001-02-01《世界经理人文摘》专访，S4-3）
主要论述
反对"以新为新"：消费者不为原创买单
「我们讲的是消费者导向，我们有非常多的原创，我们从来不说，因为你买东西的时候你并不在意这个是不是原创，所以我们公司是反对单纯讲创新的，我们叫消费者导向，我们不能够说以新为新，跟别人不一样就叫好那个是错的。」（2007-07-07波士堂访谈，S4-3）
「西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。」（2001-02-01，S4-3）
核心竞争力不等于核心技术
「最常见的误解是很多人分不清核心竞争力和核心技术的区别。」（2011-01-20，S4-3）
「"高科技企业的核心竞争力在于其持续的创新"这句话就是错的，因为你很容易找出一家持续有新产品却完全没有竞争力的企业。」（2013-02-18，S4-3）
「用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。」（2011-05-10，S4-3）
「我的理解是：最牛的技术就是用户看不到的技术（技术消失的时候）」（2013-09-15，S4-3，评Jony Ive「We believe that technology is at it's very best，at its most empowering,when it simply disappears.」）
创新是文化，不是个人英雄
「首先，我不知道库克的创新能力；第二，一家公司如果需要依靠 CEO的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他实际上主要是建立了创新的文化而不是自己创新。」（2013-02-13，S4-3）
「创新也是可以学的。最重要的一点就是如何创造自由思想的氛围。不过，在我们老中的文化氛围里做到这点确实特别难。」（2012-04-27，S4-3）
创新的环境前提：知识产权保护
「如果我们解决不了专利问题，我们就没办法让自己的企业创新，我们就势必长期落后于人。」（2011-02-04，S4-3）
「“不保护知识产权的恶果”确实是最关键点啊。看上去保护知识产权是件重要但不那么紧急的事，现在看起来是越来越紧急了。」（2012-05-12，S4-3）
「美国资本主义已经 300 多年（包括英国传过来的），中国才羞羞答答30年，能出个马云就不错了。」（2011-10-10，S4-3）
敢为天下后：后发的差异化创新
库内现存最早的"后发风险"比喻，出自2004年《赢周刊》采访（谈步步高为何不自建广告代理公司）：
「我相信，他们早年也尝试过，后来发现这样做是不对的，才放弃了这条路。创新使你可能做第一个吃螃蟹的人，但是你怎么知道你不是第一个吃河豚的人？」（2004-01-18，《赢周刊》采访）
这句"河豚之问"是段永平对"创新有风险、后发更安全"这一判断最早、最形象的成文表述，比本节其余引语早3-6年；后续"敢为天下后"体系中的风险意识论证（见敢为天下后）可视为这句比喻的理论展开。
「呵呵，Apple 也算是敢为天下后的典范了。其实我说的“敢为天下后”就是这个意思！没有创新的天下后肯定死定了。」（2010-03-17，S4-3）
「我们公司叫敢为天下后，其实全世界最大的敢为天下后的样板就是微软，没有人想明白这个道理，微软哪样东西是比别人先做的，都不是。」（2007-07-07，S4-3）
「我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。」（2011-11-10，S4-3）
「我们“敢为天下后”在一定程度上体现了企业的安全意识，也就是风险意识。……从长期经营的角度来说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。」（2001-02-01，S4-3）
研发投入：该花的钱当然要花
「呵呵，缺什么什么重要啊。我们有挺多不错的技术，研发的投入也挺大的。」（2010-03-25前后问答，S4-3）
「该花的钱当然要花，你问什么？怎么判断是否该花是能力圈问题？」（2011-12-06，S4-3，答格力2010年科研投入超30亿元）
原文所引数字（陈明永，OPPO创始人兼CEO）：研发投入从40亿提高到100亿（2018-11-27）、研发队伍扩大到1万人以上（2019-04-11）、未来3年研发投入将达500亿元（2019-12-10）。
历史演化
- 实业期（2001-2008）：借鉴优先——「我觉得我们在相当长的时间里都会采用借鉴的办法」（2001-02-01），创新被限定在产品层，理念与管理制度上「很难存在创新机会」；2004年《赢周刊》采访给出"河豚之问"，是"后发更安全"这一判断在库内最早的成文比喻（2004-01-18）；波士堂访谈以微软为"敢为天下后"最大样板，公开反对"以新为新"（2007-07-07）。
- 网易博客期（2010-2013）：立场澄清与理论化——针对"步步高企业文化不提创新"的质疑给出定义性回答（2010-03-08：用户导向前提下的创新=差异化）；提出核心竞争力不等于核心技术（2011-01-20）、乔布斯是建立创新文化而非自己创新（2013-02-13）、技术消失论（2013-09-15）；同时反复强调知识产权与大环境是中国创新的瓶颈（2011-2013）。
- 雪球后期（2016-2019）：方法论定型——"敢为天下后，后中争先"完整表述并挂接"做对的事情/把事情做对"框架（2016-03-05、2018-09-30），给出后发条件的毛估估（局部力量强三倍、行业足够长久，2019-10-20）与老子出处（2019-06-18）；OPPO研发投入数字大幅上台阶。
关联概念
- 差异化：段永平语境里"创新"的正名——满足用户需要而别人还没有提供的东西；两词在他的表述中几乎可互换。
- 消费者导向：创新的前提约束；脱离用户导向即盲目创新。
- 好产品：创新的落点是好用的产品，不是技术或原创标签；"后中争先指的是做好产品的能力"。
- 造钟人：建立创新的文化而非依赖个人创新，与S1-2-伟大公司管理层造钟人同构。
- 企业文化：步步高企业愿景不写"创新"，如同不写"要吃早餐"——应该做的事不必挂墙上（2010-09-06，S4-3）。
- 本分：敢为天下后的风险意识（不抢先、生存优先）是本分在产品战略上的投影。
反面论点与数据空白
- 访谈对手方的正面反驳（署名胡海平，波士堂2007-07-07）：「你说它没有创新，微软那个 window 也好，别的也好，它的这个集成也是一种创新，你不能说他不是原创性的对不对？一个成功的科技实业它应该有大量的前瞻性的研发。」并批评「你目前就在核心原创性技术方面的投入不够」。段永平以"没有金刚钻，不揽瓷器活"与"最难的是产品教育"回应，双方未达成一致。
- "敢为天下后"并非必胜法：段永平自己举出失败例——「手机是个很好的例子，苹果也是如此，但微软就是个失败的例子。」（2019-10-20，指微软后发做手机失败）；并承认「“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。」（2001-02-01）
- 后发也有代价，由本人明说：「“后来人”失去了这个机会，也就失去了初期的高利润。」（2001-02-01）
- 研发投入与产出的关系无法量化：问研发资金一般多少年形成生产力，答「N年左右吧。」（2011-12-06）——本批语料中无研发有效性的判据，数据空白。
- "创新文化如何建立"仅有方向（创造自由思想的氛围，2012-04-27），无操作方法；"五百年"（2013-06-06）之说为个人断言，无出处支撑。